La ética empresarial tiene un vínculo directo con la gestión integral de los riesgos organizacionales.
Muchas veces, todo el trabajo realizado y sostenido en el tiempo parece no ser tan visible. Y es en esos momentos donde se pueden relajar y/o dilatar las acciones. ¡Pero cuidado! Puede pasar que luego tenemos que asumir altos costos de ciertas experiencias de aprendizaje.
En este artículo, te compartiré uno de esos casos para no repetir: La historia del desacreditado Ford Pinto*.
«En 1971, tras perder cuota de mercado ante modelos japoneses y alemanes con mayor ahorro de combustible, Ford confío en el Pinto, un pequeño utilitario de bajo coste. Para adecuarse a las agresivas exigencias de su CEO, Lee Iacocca, los gerentes de producto pasaron por alto las inspecciones de seguridad en planificación y desarrollo. Por ejemplo, el depósito de combustible del nuevo modelo se colocó a quince centímetros de distancia de un parachoques trasero demasiado endeble.
El Pinto era una trampa mortal, y los ingenieros de Ford lo sabían. Pero Iacocca había impuesto con mano de hierro unos objetivos de empresa fuertemente mercantilizados y basados en los números: Por debajo de las dos mil libras de peso y de los dos mil dólares de coste. Cuando, tras una prueba de colisión, descubrieron que con una pieza de plástico de menos de medio kilogramo de peso y un dólar de coste se evitaría que el depósito de combustible se perforara, descartaron adoptarlo, ya que suponía un coste y un peso adicionales.
(…) Cientos de personas murieron como consecuencia de colisiones traseras de un Pinto y miles más resultaron gravemente heridas. En 1978 Ford pagó el precio con la retirada de un millón y medio de unidades del Pinto y de su modelo hermano, el Mercury Bobcat, la mayor en la historia de la automoción. El balance de cuentas y la reputación de la compañía sufrieron un merecido varapalo.
Mirándolo retrospectivamente, a Ford no le faltaron objetivos ni resultados clave. Pero su proceso de establecimiento de objetivos tenía un defecto garrafal: Se cumplieron los complicados objetivos (rapidez en llegar al mercado, ahorro de combustible y bajo coste) a expensas de otras características importantes no especificadas (seguridad, comportamiento ético y reputación de la compañía.»
Muchas otras historias aleccionadoras reposan en libros, materiales de conferencias, artículos de blogs, etc.
Para finalizar, solamente agregaré algunas preguntas de reflexión:
- ¿De qué manera se percibe (o no) la coherencia ética en las decisiones y acciones en tu organización?
- ¿Qué se está cuidando y qué sigue en la ‘lista de deseos’ o en la ‘lista de tareas pendientes’?
- ¿De qué manera lo que está siendo descuidado podría desencadenar la materialización de riesgos operativos, legales y reputacionales?
- ¿Qué impacto tendría todo esto para la organización?
Acuérdate que lo que le pasó a Ford es un caso para no repetir…
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*Tomado del libro de John Doerr «Mide lo que Importa«, 2019, págs. 65 y 66.