Pareciera haber prácticamente un consenso en relación a la importancia de que los líderes de las organizaciones sean abiertos y cercanos a las personas, y, sin embargo, todavía encontramos a algunos que les cuesta adoptar y sostener un estilo de liderazgo participativo y relacional. ¿Cómo se explica lo anterior? Una posible respuesta tiene que ver con los sesgos cognitivos y/o las trampas mentales.
La mente, es decir, nuestros pensamientos nos pueden predisponer para acción. Por trampas mentales podemos entender aquellas creencias y/o pensamientos que nos decimos a nosotros mismos y que muchas veces hacen que generemos distancia con los demás.
A continuación, comparto 5 trampas mentales comunes, las cuales han salido en varias de las conversaciones de coaching con mis clientes ejecutivos en Latinoamérica:
- “Es la tarea la que justifica que estemos en relación con los demás”: Llegamos a una organización, nos hacen firmar un contrato con unas responsabilidades, nos entregan un manual de funciones y al final nos dicen este es el equipo en el que nos vamos a apoyar para lograr el resultado que esperan de Desde ahí, desde ese momento, nos creamos ese pensamiento que nos cuesta desvincular el resultado, la tarea, de lo que hay que hacer con la relación que tenemos con el equipo. No tiene mucho sentido estar en relación si no es para hablar de la tarea, para ver qué sucede en la reunión, hacer seguimiento a los indicadores que nos van a decir cómo vamos en el proceso. No hay posibilidad para liderar con las personas y poder ver más allá de lo que está en las hojas de Excel, en los sistemas de seguimiento, en los indicadores de proceso y de resultado que estamos construyendo.
- “Tengo el poder y eso es lo mismo que tener la autoridad”: Ingresamos a una organización, nos dicen que somos los líderes, y que los lideres tienen poder, que podemos dar órdenes y que los demás van a hacer lo que nosotros digamos que hay que hacer. Desde ahí, entramos en esta lógica de la definición más clásica de poder que básicamente afirma que: es hacer que otro haga lo que tú quieres incluso si esa persona no quiere. Basados en este pensamiento, siempre vamos a tener la razón, nos va a costar escuchar los argumentos que nos están dando y que nos podrían aportar información valiosa para tomar otro tipo de decisiones. Estamos desconociendo la autoridad, que es algo que nos ganamos y no que nos acompaña con el cargo que tenemos en la organización; es una elección, pues nosotros nos damos autoridad como líderes y otros nos reconocen de esta forma dándonos, a su vez, autoridad. Cuando esto sucede tus colaboradores no están obligados a hacer lo que tú dices, si no que se genera una relación que esta al mismo nivel en la cual ellos van a ser leales, van a acompañarte e incluso van a defenderte si es necesario.
- “Yo soy mis resultados”: Cuando pensamos “yo soy mis resultados” todo se vuelve muy personal. No podemos darnos el lujo de que el resultado no se alcance y no hay tiempo para pensar más allá de eso. Estamos enfrascados en nuestras hojas de Excel, en nuestros sistemas de seguimiento, en la tarea que hay que hacer, dando órdenes porque básicamente no podemos darnos el permiso de desperdiciar el tiempo ni de cometer errores. Caemos en la rutina de siempre querer tener la respuesta y vamos a dejar de escuchar lo que los otros nos están diciendo.
- “Las emociones hay que dejarlas en la puerta de la empresa”: Nos acostumbramos a pensar que las organizaciones eran espacios donde solo se podía pensar y no sentir, y a partir de ahí desconocemos que somos seres emocionales, que las decisiones que tomamos son fundamentalmente una respuesta emocional y no el cálculo o el análisis racional que podemos hacer. También desconocemos que lo que más mueve la acción es la emoción. A veces tenemos claramente definido qué es lo que hay que hacer y hemos hecho todo ese análisis racional pero las cosas no suceden porque no hay un contexto emocional que nos impulse y que, de igual forma, genere ambición en la gente para realizar el trabajo que se le ha encomendado.
- “Puedo controlarlo todo”: Generamos distanciamiento porque a las personas no les gusta sentirse controladas. Solemos tener un mayor foco en la tarea, porque es mucho más fácil controlar la tarea que controlar a las personas. Cuando queremos estar en control, obviamente, queremos tener la razón de todo, y, cuando no la tenemos, o evadimos o simplemente no reconocemos los errores o tenemos muy buenas explicaciones acerca de lo que sucedió. Nuevamente no escuchamos a nuestros colaboradores, y dejamos de recibir esa información valiosa que nos pueden dar. Simplemente pensamos que el otro tiene que ser empujado para realizar la labor, y que tenemos que estar ahí, “respirándoles en el cuello”, para que se comprometan a hacer su trabajo. Se rompen los lazos de confianza y se comienzan a generar dinámicas donde si yo como jefe o como líder estoy controlando a la otra persona puede entrar en una dinámica de sabotaje o simplemente de entrar en conflicto y en resistencia con lo que se está haciendo.
Estas trampas emocionales son básicas y tal vez en este momento tu puedes encontrar muchas otras. Mucho de lo que piensas luego se traduce en la forma cómo te relacionas con los demás y eso es lo que te impide acercarte a la gente y tener una conexión mucho más empática que haría que los resultados que tienes en tu desempeño, en el desempeño del equipo y, en un sentido mucho más amplio, en los resultados de tu organización sean mucho más grandes y se sostengan en el tiempo.