En un mundo donde los cambios se presentan de manera permanente, y donde enfrentar la incertidumbre es el pan de cada día, hablar de gestión del cambio parece obvio. No obstante, pese a que las cosas son como son, los seres humanos seguimos apegados a la idea de certeza y, por ende, creemos que ganaremos la batalla si resistimos el cambio. Hablo de “enfrentar la incertidumbre” y de “ganaremos la batalla” de forma intencionada, pues muchas veces la forma como nos preparamos se muestra similar a las escenas de películas épicas donde claramente hay un adversario que vencer. Es la manera como nos relacionamos con el cambio, y dado que las organizaciones están compuestas de personas, en el contexto organizacional se replican la mayoría de estas creencias y comportamientos.
Las organizaciones también cambian, ya sea que se diga “estamos en un proceso de cambio” o no. El cambio organizacional puede entenderse entonces como “la capacidad de adaptación de las organizaciones a las transformaciones que sufre el medio ambiente interno o externo, mediante el aprendizaje”, o como “el conjunto de variaciones de orden estructural que sufren las organizaciones y que se traducen en un nuevo comportamiento organizacional.”(1) Dichas variaciones están determinadas por la cultura de experimentación e innovación, es decir, por la apertura que exista para probar nuevas ideas y aprender, sin que predomine el miedo paralizante a equivocarse.
Son múltiples las referencias, teorías y modelos que versan sobre la gestión del cambio en las organizaciones. No es propósito de esta corta reflexión profundizar en los aspectos técnicos propios de las diferentes aproximaciones estudiadas. Sí lo es, en cambio, poner la lupa en el rol de los líderes de la organización, pues éstos pueden incidir de manera decisiva tanto en el desarrollo del proceso como en sus resultados. Liderazgo directivo es sinónimo de responsabilidad.
Como producto de los análisis de casos, se ha concluido que los líderes del cambio deben contar con la motivación suficiente, con la formación y experiencia necesaria relativa a los aspectos técnicos, pero sobre todo con habilidades demostradas para el manejo de grupos, la comunicación asertiva multidireccional, la solución de conflictos, y la gestión del conocimiento y la información en la organización.
Pero incluso, contar con todas estas destrezas y con un compromiso firme de avanzar siempre hacia adelante, no garantiza el éxito. Quienes hayan estado en una organización en el momento crucial en el que se dijo que habría un proceso de gestión del cambio, pueden recordar las sensaciones y emociones que esta afirmación generó en sí mismos y en su entorno. Estos procesos representan una oportunidad que no está exenta de riesgos, así que conviene tener en cuenta algunos aspectos tomados de las experiencias documentadas y que se centran en lo que se debe evitar a toda costa.
Los siguientes son los 5 errores más comunes:
- Iniciar directamente el proceso de cambio, cegado por la euforia de la solución, sin tener en cuenta y desarrollar una fase de sensibilización a las personas, para comunicar el para qué y ofrecer toda la información necesaria que evite tensiones posteriores.
- Sucumbir a la tentación de cambiarlo todo de una vez (la trampa de la “solución integral”), sin valorar las consecuencias y costos en términos de la afectación a las personas y a la identidad organizacional; y sin considerar la necesidad de reflexionar, evaluar e introducir los ajustes que sean necesarios (la trampa de la “fórmula infalible”).
- Imponer a toda costa el cambio, desconociendo e incrementando de forma desproporcionada la resistencia, e impidiendo el aprendizaje que la gestión de la resistencia aporta durante el proceso.
- Monopolizar todos los roles y funciones, despreciando la oportunidad de crear un equipo que lo respalde y apoye a la hora de diseñar y desarrollar el proceso.
- Permanecer en un espacio de ceguera que le impida ver la emergencia de nuevas fuerzas de resistencia, pues en la mayoría de las veces habrá gente interesada en obstaculizar los procesos de estabilización y/o en volver al estado inicial que se tenía antes del proceso.
La actitud de los líderes en procesos de gestión del cambio es crucial, y adoptar una postura “kamikase” sólo contribuirá a generar más problemas que soluciones. Conviene entonces vencer la tentación de ser el héroe de los súper poderes, y entender que si no se crean las condiciones para facilitar la puesta en marcha de las acciones, se puede terminar lanzando flechas que se devuelvan con fuerza cuando menos se espera.
Tome las medidas necesarias para prevenir y administrar todos los riesgos. Sensibilice, comunique, abra bien los ojos y aprenda a reconocer las señales más sutiles, y acompáñese de personas que lo apoyen y retroalimenten de forma directa, honesta y oportuna. Pregúntese cada día y en cada oportunidad ¿Quién estoy siendo?, y atrévase a escuchar las respuestas auténticas que lleguen. Éstas le darán la información que necesita para continuar con paso firme.
Ver también “Cómo se producen los saltos cuánticos en las organizaciones”
1) “¿Qué es la gestión del cambio organizacional?”, disponible en https://cepymenews.es/que-es-la-gestion-del-cambio-organizacional/